（一）、哪些知識值得管理
管理就是資源配置的過程。和多數(shù)人想的不一樣，管理不僅有收益還有成本，主要成本有兩方面：一是低效配置資源產(chǎn)生的機(jī)會成本；二是突破員工舒適區(qū)行為慣性的轉(zhuǎn)化成本。
從成本收益角度，不是所有知識都值得管理，甚至只有少數(shù)知識值得管理。
所以知識管理，首先要解構(gòu)概念，既評估哪些知識值得管理。
一般來說企業(yè)中三種知識值得管理：
1、從業(yè)務(wù)角度核心價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)（2/8原則）；
2、從人力角度卓越績效員工負(fù)責(zé)領(lǐng)域；
3、從流程角度進(jìn)度和效果更好衡量評估的范疇。
知識管理啟動的切入點越窄越好，資源投入足夠聚焦才能深入，深入才有效果，有效果就可以評估成本收益。
（二）、定義知識管理目標(biāo)
知識管理的目標(biāo)盡量指向結(jié)果而非過程，不要說沉淀了什么經(jīng)驗，積累了什么智慧，需要的是通過沉淀和積累，究竟提高了哪些效率，節(jié)約了哪些成本。如果缺少上一步的聚焦，這里的目標(biāo)就沒辦法設(shè)定，甚至論證目標(biāo)需要的時間精力超過了知識管理本身的收益。
當(dāng)管理層設(shè)定了較為清晰的管理目標(biāo)，隨著切入領(lǐng)域結(jié)果的呈現(xiàn)，有了有說服力的收益，管理層再進(jìn)行擴(kuò)展和推進(jìn)就容易的多。
（三）、 明確知識管理責(zé)任
任何管理歸根到底是人的管理，流程和制度可以幫助人，前提是有人對流程和制度的有效性負(fù)責(zé)。很多企業(yè)推動知識管理的時候常說“每個崗位每個員工都有責(zé)任”。這種程度的責(zé)任是不夠的，就像我們在第一條中說的一樣，如果形式主義的全面推進(jìn)知識管理，對很多崗位和流程來說這種改變是低效、無效甚至有負(fù)效果的。
這里的知識管理責(zé)任不僅是評估和證明知識管理有效，而且要評估和發(fā)現(xiàn)知識管理無效，如果我們了解到企業(yè)的哪些環(huán)節(jié)是不需要知識管理就可以流暢高效運(yùn)行的，這本身就是收獲。時刻銘記，管理是手段不是目的。
（四）、設(shè)計知識管理激勵
行為有慣性，如果要改變行為慣性，必須投入足夠多的資源，但是這種資源投入很需要技巧。管理層必須知道我們要激勵的究竟什么行為。
知識管理是種工具，僅僅是使用這種工具并不值得激勵，值得投入激勵資源的方面有三種：1、工具的優(yōu)化升級，更有效率更低成本的知識管理工具和方法；2、工具和業(yè)務(wù)的融合，將工具和方法與現(xiàn)有工作流程有效結(jié)合，設(shè)計新工作和工作方法；3、利用新工具創(chuàng)造高績效。第一點和第二點創(chuàng)造第三點，第三點證明第一點和第二點的有效。
如果僅關(guān)注員工行為的改變，而忽視對績效的關(guān)注，這種激勵本質(zhì)上不利于推進(jìn)知識管理的。
（五）、等待知識管理生長
搭建知識管理體系的關(guān)鍵是前期耐心和后期初心。
最開始啟動的時候，我們提出過很多假設(shè)比如：哪些是價值創(chuàng)造核心環(huán)節(jié)；哪些人的績效卓越；哪些流程更好評估和衡量，這些假設(shè)很多都是錯誤的，管理層需要足夠的耐心驗證假設(shè)，調(diào)整假設(shè)，等待成果，驗證假設(shè)。如果推進(jìn)過于迅速，那管理的就不是有效的知識，只是混沌的信息。在互聯(lián)網(wǎng)時代最沒有價值的就是信息，信息越多，篩選成本越高，價值越低。如果一個崗位有100個流程，每個環(huán)節(jié)有1000字的說明，我相信這份文件不會有任何一個人看的。知識必須經(jīng)過時間沉淀，讓我們多些耐心。
以上就是企的寶財稅小編為大家?guī)?strong>什么是企業(yè)知識管理的全部內(nèi)容。在現(xiàn)代社會掌握了知識就掌握了主動權(quán)，所以說好好讀書積累經(jīng)驗是十分重要的一件事情。如果你還有更多的法律問題，歡迎咨詢企的寶財稅的相關(guān)顧問，他們會為你做出專業(yè)的解答。
